INTRODUÇÃO
O Cooperativismo de Crédito na sua essência, desde o surgimento dos movimentos no século XIX, iniciado por uma carta escrita pelo radical William Lovett, em maio de 1838 – Chamada “Carta do Povo”, fruto de um conjunto de manifestação dos operários naquela ocasião – denominado de Cartismo (o primeiro movimento de massa das classes operárias da Inglaterra, ocorrido entre as décadas de 30 e 40 do século XIX, e que basicamente exigia melhores condições para os trabalhadores na indústria), alicerçada em 6 demandas (denominadas de exigências), foi para mim um fenômeno Disruptivo e transformador para época (derivado das mudanças trazidas pela primeira revolução industrial).
Do mesmo modo que este conjunto de transformações trouxe um citado progresso e benefícios (lucros) a vários de seus idealizadores, uma outra massa vinda do campo para suprir a demanda de mão de obra nas fábricas sofria com salários baixos, péssimas condições de trabalho e turnos de trabalho excessivos.
Vários são os relatos das primeiras décadas do século XIX sobre protestos onde o operariado britânico buscava superar as dificuldades e problemas de seu cotidiano. O cartismo foi o primeiro movimento tanto de classe como de caráter nacional, contra as injustiças sociais da nova ordem industrial na Grã Bretanha.
Num segundo momento, ulterior a este, surge um segundo movimento, liderado por Robert Owen – filho de uma família de modestos artesãos, após galgar diferentes degraus da produção, tornou-se diretor de importantes indústrias escocesas de fiação em Manchester e, aos 30 anos, era coproprietário e gerente de uma fábrica em New Lanark, que havia sido fundada em 1785 por David Dale e Richard Arkwright. Indignado com a forma de tratamento da, ainda classe burguesa frente seus operários (condições sub-humanas e exploração da mão de obra feminina e das crianças), reduziu a jornada de trabalho para 10,5 horas diárias, buscou o tratamento justo aos trabalhadores. Sua proposta e plano de trabalho estava calcada em dois grandes pilares:
Primeiro: ninguém é responsável por sua vontade e suas próprias ações, pois todo seu caráter é formado independentemente de si mesmo; as pessoas são produtos de sua hereditariedade e ambiente (daí o seu apoio à educação e à reforma trabalhista).
Segundo: todas as religiões são baseadas na mesma ideia ridícula de que o homem é um animal fraco, imbecil, um fanático furioso ou um hipócrita miserável.
Um avanço para a época, já que a jornada de trabalho de um típico operário têxtil era de 14 a 16 horas, contrariando as jornadas de 20 horas.
Todos estes movimentos, transformadores na história da humanidade contribuíram naquela época para que, as pessoas que se desligavam das grandes empresas, pela ausência dos “acertos” de forma financeira, recebiam em maquinas, produtos ou matérias primas. Consequentemente, estas pessoas, dotadas de conhecimentos e especialidades diferentes, se uniram, unindo cada um que havia recebido e iniciaram suas produções visando seu sustento. Assim nasce a primeira Cooperativa da História no mundo – Rochdale.
Constituída em 1844 por 28 operários – 27 homens e 1 mulher , em sua maioria tecelões, no bairro de Rochdale -Manchester, na Inglaterra, e reconhecida como a primeira cooperativa moderna, a “Sociedade dos Probos de Pioneiros Rochdale” (Rochdale Quitable Pioneers Society Limited) forneceu ao mundo os princípios morais e de conduta que são considerados, até hoje, a base do cooperativismo autêntico.
Esses operários enxergaram o associativismo como forma de contornar, por meio da compra e venda comum de mercadorias, os efeitos perversos do capitalismo sobre a condição econômica dos trabalhadores assalariados – tendo alugado, com o capital inicial de 1 (uma) libra, um armazém para estocar produtos que, adquiridos em grande quantidade, poderiam ser consumidos a preços mais baratos.
CONTEXTO
O cooperativismo no mundo evoluiu, principalmente o ramo Crédito, evoluiu e conquistou espaço próprio, definido por uma nova forma de pensar o homem, o trabalho e o desenvolvimento social. Por sua forma igualitária e social o cooperativismo é aceito por todos os governos e reconhecido como fórmula democrática para a solução de problemas socioeconômicos.
Os princípios cooperativos foram concebidos sobre diretrizes que orientam as práticas nas cooperativas, a partir do conjunto de valores universais.
Foram originados da forma com a qual os Pioneiros de Rochdale, fundadores da primeira cooperativa moderna, estabelecida na Inglaterra, em 1844, operacionalizavam o negócio em comum, e posteriormente reconhecidos na forma de princípios pela Aliança Cooperativa Internacional (ACI), guardiã da doutrina do cooperativismo.
1º – Adesão voluntária e livre
As cooperativas são organizações voluntárias, abertas a todas as pessoas aptas a utilizar os seus serviços e assumir as responsabilidades como membros, sem discriminações de sexo, sociais, raciais, políticas e religiosas.
2º – Gestão democrática
As cooperativas são organizações democráticas, controladas pelos seus membros, que participam ativamente na formulação das suas políticas e na tomada de decisões.
Os homens e as mulheres, eleitos como representantes dos demais membros, são responsáveis perante estes. Nas cooperativas de primeiro grau, os membros têm igual direito de voto (um membro, um voto); as cooperativas de grau superior são também organizadas de maneira democrática.
3º – Participação econômica dos membros
Os membros contribuem equitativamente para o capital das suas cooperativas e controlam-no democraticamente. Parte desse capital é, normalmente, propriedade comum da cooperativa. Os membros recebem, habitualmente, se houver, uma remuneração limitada ao capital integralizado, como condição de sua adesão. Os membros destinam os excedentes a uma ou mais das seguintes finalidades: desenvolvimento das suas cooperativas, eventualmente por meio da criação de reservas, parte das quais, pelo menos, será indivisível; benefícios aos membros na proporção das suas transações com a cooperativa; e apoio a outras atividades aprovadas pelos membros.
4º – Autonomia e independência
As cooperativas são organizações autônomas, de ajuda mútua, controladas pelos seus membros. Se firmarem acordos com outras organizações, incluindo instituições públicas, ou recorrerem a capital externo, devem fazê-lo em condições que assegurem o controle democrático pelos seus membros e mantenham a autonomia da cooperativa.
5º – Educação, formação e informação
As cooperativas promovem a educação e a formação dos seus membros, dos representantes eleitos e dos trabalhadores, de forma que eles possam contribuir, eficazmente, para o desenvolvimento das suas organizações. Informam o público em geral, particularmente os jovens e os líderes de opinião, sobre a natureza e as vantagens da cooperação.
6º – Intercooperação
As cooperativas servem de forma mais eficaz aos seus membros e dão mais força ao movimento cooperativo, trabalhando em conjunto, por intermédio das estruturas locais, regionais, nacionais e internacionais.
7º – Interesse pela comunidade
As cooperativas trabalham para o desenvolvimento sustentado das suas comunidades por meio de políticas aprovadas pelos membros.
Diante estes conjuntos de subsídios e preciosos elementos fica claro o distanciamento entre a autonomia e a legitimidade do Negócio Cooperativo, quando nos referimos ao Ramo Crédito.
A exemplo da disciplina Educação Física nos anos 70, onde sofreu severas pressões para inexistir nas grades curriculares da educação básica no Brasil, ela enquanto parte integrante de uma instituição social denominada escola, teve a necessidade de absorver uma outra instituição social – denominada “Esporte” para sua manutenção e permanência no seio escolar – assim para adquirir sua autonomia – perde sua legitimidade (hoje se retirarmos uma bola da mão de um professor de Ed. Física, dificilmente ministrará uma aula).
Assim sendo, o Cooperativismo de Crédito no Brasil, para adquiri sua autonomia, está cada vez mais aparentando um banco convencional. Isto se dá pela forma de agir, se posicionar e ser percebido pela nossa comunidade.
Nos dias atuais dificilmente percebemos as diferenças entre estes empreendimentos. Por inércia, despreparo ou foco, o movimento não percebe a necessidade de investir em seus participantes visando sua perenidade. Participantes esse, interno e externo.
Interno: para aproveitar as oportunidades existente nestas mudanças Disruptiva de mercado (bolha imobiliária americana em 2008, Crise Sanitária internacional em 2020, dentre várias). O mercado financeiro trouxe aos seus participantes condições favoráveis e assim aprenderam a escalonar estas ondas e todos conseguem sobreviver. Há uma imensa necessidade de convocar todos para um processo de revisão e correção do rumo. Isto se deve tanto para aspectos estruturais (física, pessoas, patrimonial e principalmente de posicionamento) como estratégicos (produtos, comunicação, negócios e relacionamento).
Externo: Convocar os participantes para juntos, revisitar o entendimento para que possamos reconstruir o processo de participação. Hoje a grande maioria desconhece a cooperativa na qual é dono. Cada vez mais o processo de participação nas decisões e aprovação dos rumos para o empreendimento está sendo reduzido e os poucos que participam destas decisões, não estão sendo preparados para tal.
CONCLUSÃO
Hoje vivemos um momento único de começarmos a reparar estas distorções. Focar em pessoas, fazer com que lideranças estejam pré-dispostas a investir em educação, formação e principalmente em relacionamento.
A maior tecnologia do século moderno, não está no Open Banking, Tokenização, Criptomoedas, no Pix, etc., mas sim na Tecnologia da Liderança.
Inovação não estará somente alicerçada no inédito, mas sim, na recuperação de atividades e ações extraordinárias que já fizemos no passado e hoje, em desuso.
O Cooperativismo de Crédito necessidade de pessoas que juntas, possam assegurar que o Empreendimento Cooperativa não seja percebido ou “comprado” de forma equivocada pela sociedade. Nos valores são inigualáveis, assim este é o nosso DNA e o nosso maior diferencial competitivo. Mas para tal, precisamos entende-lo para praticá-lo com propriedade.
Leonel Romanini Júnior
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Atuando na área de desenvolvimento profissional, por muitos anos como professor de cursos de MBA, na área de gestão empresarial em cooperativas de crédito, me fez refletir o quão sou responsável no desenvolvimento destes profissionais para o mercado atual. Refletindo sobre este desafio, me faz considerar que as mudanças necessárias para encarar este mundo contemporâneo e principalmente sobre a velocidade em que as mudanças ocorrem, impondo uma postura totalmente diferente, tanto deles quanto a minha.
Esta metamorfose do mercado, provoca alterações significativas nas relações interpessoais e de sincronia com este novo momento. Neste sentido o que faço está muito mais voltado na esfera da transformação do que da educação. Estes conceitos fizeram para mim, mais sentido ainda quando aplicados aos conceitos absorvidos durante a oportunidade que tive de conviver com Konichi Omae (considerado o “pai da estratégia naquele ano, pelos 10 maiores estrategistas do mundo) em 2010.
Ele me permitiu, através de suas orientações, a possibilidade de construir uma melhor visão do posicionamento da nossa organização em determinados ambientes. Contribuiu também para uma reflexão sobre o comportamento humano diante das decisões econômicas.
Estas reflexões e avaliações sobre tais mudanças, é definida como uma nova economia que está intrinsicamente influenciada no nosso dia a dia – a economia comportamental.
Esta economia comportamental é primeiramente uma análise nova e contemporânea, principalmente se tratando de cooperativa de crédito. Ela pode ser definida como um mix entre os fatos econômicos e as outras áreas, como neurociência, psicologia comportamental, dentre outras.
A economia clássica sempre considerou o homem como um ser racional, que toma decisões de forma lógica, pura e simples. Muito destas, são tomadas pela forma estruturada que nosso aluno/profissional traz consigo desde sua concepção e criação que “molda” sua forma de enxergar o mundo e as coisas.
Os economistas comportamentais, portanto, passam a entender o comportamento econômico sob o viés das emoções e da irracionalidade humana, que sempre podem influenciar nas nossas decisões econômicas. Entender de psicologia do consumo e usá-la ao nosso favor… fará a diferença.
Basicamente, a economia comportamental nos ensina que as pessoas tomam suas decisões com base em hábitos e gatilhos próprios que carregam em sua mente. As pesquisas de mercado podem ajudar a mapear esses hábitos, servindo para prever decisões e trabalhar em cima dessas informações para oferecer melhores soluções para as pessoas. Elas são capazes de identificar padrões nas pessoas e na forma como tomam decisões de compra e de consumo de produtos.
Uma das estratégias importantes nos dias de hoje é a de fazer perguntas que estimulem as pessoas a explorarem suas decisões e, a partir disso, usar tais informações obtidas para desvendar o comportamento humano e tirar vantagem disso.
Com o resultado dessas informações, é possível fazer um trabalho mais eficaz capaz de ensinar a negociar mais, ser mais assertivo e atender as necessidades do seu cooperado. Um exemplo clássico está na decisão de adquirir um produto ou serviço, ao qual permite refletir em um status social, enquanto se busca realmente suprir uma carência emocional.
Adquirir um relógio Rolex ou uma bolsa da Victor Hugo, por muitas vezes, traz uma satisfação que nada mais é do que preencher um vazio existente dentro de si, embora haja valor agregado.
Hoje a sua equipe está desenvolvida para transmitir os valores da sua empresa, de forma que atenda as expectativas emocionais dos seus cooperados? Hoje seus cooperados compram seus produtos pela sua vitrine? Ou eles compram pelos valores que sua marca representa?
Leonel Romanini Júnior – Especialista em Cooperativismo.
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Hoje atravessamos a fase da globalização, da nova geração… aumenta as dúvidas sobre as nossas estratégias e ações voltadas para a expansão dos negócios. Cabe dizer que, para ambas, o foco principal está na sustentabilidade do seu negócio, ou seja, das suas receitas. Sua Cooperativa possui hoje resultados sustentáveis? Esta é a primeira resposta que espero. Perdemos cooperados, perdemos negócios por não enxergarmos o ponto chave desta relação.
O problema não está no cooperado, muito menos em nossos produtos, mas sim da forma que os enxergamos. Por muitas vezes por falhas (operacionais ou tecnológicas) que nos custa menos de 2% da operação, perdemos cooperados que nos geram mais de 10% das nossas receitas. Ainda vivemos um momento de muitos ruídos, muitas mudanças e cada vez mais, temos menos tempo para conversarmos e alinharmos. Neste quesito, principalmente para as cooperativas de crédito que estão focadas no agronegócio, precisamos dar uma atenção especial.
Nossa equipe, nossas lideranças locais precisa ter uma visão diferente de anos atrás. Nossos jovens produtores rurais, estão vindo para a cidade em busca de emprego, de oportunidades, sem ao menos ter uma percepção diferenciada do mundo em que vive. Saber diferenciar o rural do agrícola, saber distinguir estes mundos.
Fazendo uma analogia entre o empresário rural e urbano, temos incalculáveis vantagens entre o rural em relação ao urbano. Seja em suas dimensões de metros quadrados para realizar seus negócios, seja na forma que isto é tratado (km2 por m2). Pois o empresário urbano, de posse de seus estoques, precisa sair diariamente em busca de novos negócios para poder no mínimo fazer frente as suas despesas. Enquanto o rural, enquanto dorme, o pasto não para de crescer, o leite não para de produzir e suas sementes não para de germinar.
A forma diferente que me refiro, está calcada na diversificação, criar novos negócios, pois temos espaço inativos, improdutivos que precisamos dar um tom diferente para estes espaços. O urbano, precisa agregar negócios em seus negócios, ou seja, precisa parar um momento de correr atrás do novo e fidelizar os atuais com mais produtos e serviços.
A segunda pergunta que espero resposta: Nossos líderes (gerentes) estão formando novas lideranças?
Temos uma empresa só, dentro da nossa empresa ou estamos num arquipélago? Para isto, temos que ter os melhores. Na maioria das vezes, temos a equipe que pagamos… os melhores querem ser liderados por líderes diferenciados e serem reconhecidos pelo que fazem. Caso contrário, deve investir nos talentos que você tem… isto demandará mais despesas (capacitações e treinamentos) e retornos no longo prazo.
Tudo vai depender da sua necessidade ou do seu apetite para crescer. Outra coisa importante, é não ficar apagando fogo. Hoje o operacional e os “probleminhas” do dia a dia, nos saltam longe do nosso foco, ou seja, passamos maior parte do nosso dia focados nos obstáculos ao invés dos objetivos. Tenha foco, ao invés de apagar fogo, saia da fogueira.
Trace novos rumos, novas estratégias… sabemos que a minoria dos problemas, tomam a maior parte dos nossos tempos. ELIMINE-OS. Outro ponto e fundamental, trace seu planejamento, desafiador e comece a ter atitude de um profissional deste gabarito. Assim você vai atrair seus seguidores, seus liderados. Seja um exemplo, para que seus cooperados e colaboradores saibam que mais que um amigo, eles vão ter um líder que possam confiar para enfrentar o desafio que for. Você jamais vai ser 100% com colaboradores 20%.
A saída então é mudar o seu jeito de ver as coisas, mude o seu jeito. Não busque estudar para somente “ser um profissional”, onde você acaba virando igual ao seu concorrente. Técnicas, cores, abordagens, tecnologias, se tornaram commodities e o tiro acaba saindo pela culatra. Diversifique seu negócio, agregue valor, fidelize… crie cestas (pacotes de produtos), amplie as vantagens nos seus produtos, mostre benefícios, só assim você conseguira dar acesso a eles em outros produtos que eles ainda não utilizaram. Assim você aumenta a renda e melhora suas sobras.
Pensem nisto e bons negócios.
Leonel Romanini Júnior – Especialista em Cooperativismo.
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No universo do cooperativismo de crédito, muito se evolui no campo das implementações voltadas ao novo modelo (estrutura) de governança corporativa, aplicado às cooperativas.
Participamos de diversos fóruns e eventos institucionais, assim como liderados pela autoridade monetária, onde esta, expressava (e continua expressando) suas preocupações em relação a gestão do empreendimento cooperativo e sua correlação a gestão dos negócios.
Após a publicação em 2009 do livro “Governança Cooperativa”, liderado por Abelardo Duarte de Melo Sobrinho (com apoio de 11 colaboradores), os sistemas cooperativos tiveram uma referência bibliográfica a seguir neste sentido. Esta foi reforçada na sequência por decisões da autoridade monetária, como a do Conselho Monetário Nacional, através do Banco Central do Brasil, na Lei Complementar 130/09 (art. 5º) e Resolução 3.859/10 (capitulo IV) – revogada em 05/08/2015 pela Resolução 4.434 no artigo 8º.
Mesmo com tais evoluções, ainda restam muitas preocupações neste sentido, há 20 anos no setor, Sandra Guerra – Presidente do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) considera poder haver perda de credibilidade neste cenário, mesmo acreditando que, nestes momentos, tais difusões do sistema de governança, ganhará robustez.
Matérias editadas por celebridades no assunto, como Ram Charan – Reinventando a Governança Corporativa – 2010, onde cita que os conselhos de administração corporativos precisam reinventar seu ‘modus operandi’ e o conteúdo de seu trabalho, responsabilizando-se pelo desempenho da empresa e assumindo para si a liderança.
Nos dias de hoje, acredito que ainda falta à cultura de governança nas cooperativas, onde o ponto crucial não esteja na falta de regramento ou leis específicas, mas sim no processo de amadurecimento e quebra de paradigmas.
Existem ainda algumas que possuem o “medo” da perda do comando, resistência desenfreada, principalmente pelo motivo de temer a perda do poder (atributos únicos e exclusivos dos conselhos), acreditando que, com a adoção do novo modelo, da chegada/inserção de profissionais qualificados perderão “a direção da empresa”.
Por isso optam em nomear profissionais sem o perfil mínimo desejado para função, mantendo um sombreamento absoluto sobre a área técnica, retardando o processo de desenvolvimento do empreendimento.
No mundo corporativo existem 03 tipos de Conselhos de Administração: Aquele que “faz” acontecer, Aqueles que “veem” as coisas acontecendo e Aqueles que “não tem noção” do que acontece.
Mas a preocupação central que estamos vivendo está pautada em dois pilares: 1. Capital humano (questões de competência e caráter) e 2. Preocupações com as distorções de entendimento sobre o assunto (definições de papéis e responsabilidades).
Outra pesquisa realizada no mercado também vivencia a preocupação relacionada à compliance, principalmente por estarem deixando de ser uma atribuição exclusiva da área jurídica para se tornarem controles integrados em áreas como auditoria e gestão de riscos.
Necessitamos que tenhamos uma área estruturada que previna irregularidades (foco mais preventivo e menos curativo/punitivo) – Inspeção Interna, fazendo valer dos princípios da boa gestão, reportando a um comitê responsável e ao conselho de administração da cooperativa.
Hoje estamos assistindo uma desaceleração da força negocial, sendo corroborada pelo aumento das estruturas de retaguarda, focada em controles e estes ainda falhos (tanto nos processos, como nos procedimentos internos, sensibilizando cada vez mais os resultados). Entidades superiores precisam urgentemente, segregar seu foco – controle e negócios, fazendo valer os altos investimentos tecnológicos.
As retaguardas devem primar mais pela prevenção dos indicadores, extraindo o “raio-x” das carteiras de clientes/usuários, oferecendo resenhas e diagnósticos de oportunidades para a área negocial (business partners).
As áreas negociais necessitam por sua vez, se desenrolarem dos processos burocráticos, deixarem de serem passivos ao processo “meros atendentes” e partir para o “front” – relacionamento, concretização do negócio cooperativo.
Por último, não podemos deixar de reforçar sobre o capital humano – jamais permitir profissionais desqualificados ou sem perfil para função, assumir cargos estratégicos da empresa. Tal equivoco contribui para o aumento do número de horas concentradas em reuniões, onde na maior parte destinada em controles, planilhas, orçamentos, avaliações (onde muitas vezes, controles ineficientes), lideradas por profissionais de perfil administrativo com missão negocial. Necessitamos primeiramente saber para onde queremos ir e se temos apetite para alcançar nossos desejos.
Depois definir um Planejamento Tático claro e transparente com definição de um plano de comunicação eficaz, para que todos o compreendam e se sintam parte integrante do processo. Na se sequência, estruturar o organograma ideal para atender estes objetivos estratégicos (que não deva ser engessado, porque cada instituição vivem momentos diferentes e isto não pode de forma alguma ser padronizada) e finalmente definir as cadeiras (perfil mínimo desejável do profissional para se colocar em cada posto) e que farão frente às lideranças técnicas da empresa. Isto vai depender da “luminosidade” que pretendermos dar para o nosso empreendimento… Lembrando: “vela jamais será lâmpada…”
Leonel Romanini Júnior – Especialista em Cooperativismo.
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