Desafios na Gestão em Cooperativas de Crédito

No universo do cooperativismo de crédito, muito se evolui no campo das implementações voltadas ao novo modelo (estrutura) de governança corporativa, aplicado às cooperativas.

Participamos de diversos fóruns e eventos institucionais, assim como liderados pela autoridade monetária, onde esta, expressava (e continua expressando) suas preocupações em relação a gestão do empreendimento cooperativo e sua correlação a gestão dos negócios.

Após a publicação em 2009 do livro “Governança Cooperativa”, liderado por Abelardo Duarte de Melo Sobrinho (com apoio de 11 colaboradores), os sistemas cooperativos tiveram uma referência bibliográfica a seguir neste sentido. Esta foi reforçada na sequência por decisões da autoridade monetária, como a do Conselho Monetário Nacional, através do Banco Central do Brasil, na Lei Complementar 130/09 (art. 5º) e Resolução 3.859/10 (capitulo IV) – revogada em 05/08/2015 pela Resolução 4.434 no artigo 8º.

Mesmo com tais evoluções, ainda restam muitas preocupações neste sentido, há 20 anos no setor, Sandra Guerra – Presidente do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) considera poder haver perda de credibilidade neste cenário, mesmo acreditando que, nestes momentos, tais difusões do sistema de governança, ganhará robustez.

Matérias editadas por celebridades no assunto, como Ram Charan – Reinventando a Governança Corporativa – 2010, onde cita que os conselhos de administração corporativos precisam reinventar seu ‘modus operandi’ e o conteúdo de seu trabalho, responsabilizando-se pelo desempenho da empresa e assumindo para si a liderança.

Nos dias de hoje, acredito que ainda falta à cultura de governança nas cooperativas, onde o ponto crucial não esteja na falta de regramento ou leis específicas, mas sim no processo de amadurecimento e quebra de paradigmas.

Existem ainda algumas que possuem o “medo” da perda do comando, resistência desenfreada, principalmente pelo motivo de temer a perda do poder (atributos únicos e exclusivos dos conselhos), acreditando que, com a adoção do novo modelo, da chegada/inserção de profissionais qualificados perderão “a direção da empresa”.

Por isso optam em nomear profissionais sem o perfil mínimo desejado para função, mantendo um sombreamento absoluto sobre a área técnica, retardando o processo de desenvolvimento do empreendimento.

No mundo corporativo existem 03 tipos de Conselhos de Administração: Aquele que “faz” acontecer, Aqueles que “veem” as coisas acontecendo e Aqueles que “não tem noção” do que acontece.

Mas a preocupação central que estamos vivendo está pautada em dois pilares: 1. Capital humano (questões de competência e caráter) e 2. Preocupações com as distorções de entendimento sobre o assunto (definições de papéis e responsabilidades).

Outra pesquisa realizada no mercado também vivencia a preocupação relacionada à compliance, principalmente por estarem deixando de ser uma atribuição exclusiva da área jurídica para se tornarem controles integrados em áreas como auditoria e gestão de riscos.

Necessitamos que tenhamos uma área estruturada que previna irregularidades (foco mais preventivo e menos curativo/punitivo) – Inspeção Interna, fazendo valer dos princípios da boa gestão, reportando a um comitê responsável e ao conselho de administração da cooperativa.

Hoje estamos assistindo uma desaceleração da força negocial, sendo corroborada pelo aumento das estruturas de retaguarda, focada em controles e estes ainda falhos (tanto nos processos, como nos procedimentos internos, sensibilizando cada vez mais os resultados). Entidades superiores precisam urgentemente, segregar seu foco – controle e negócios, fazendo valer os altos investimentos tecnológicos.

As retaguardas devem primar mais pela prevenção dos indicadores, extraindo o “raio-x” das carteiras de clientes/usuários, oferecendo resenhas e diagnósticos de oportunidades para a área negocial (business partners).

As áreas negociais necessitam por sua vez, se desenrolarem dos processos burocráticos, deixarem de serem passivos ao processo “meros atendentes” e partir para o “front” – relacionamento, concretização do negócio cooperativo.

Por último, não podemos deixar de reforçar sobre o capital humano – jamais permitir profissionais desqualificados ou sem perfil para função, assumir cargos estratégicos da empresa. Tal equivoco contribui para o aumento do número de horas concentradas em reuniões, onde na maior parte destinada em controles, planilhas, orçamentos, avaliações (onde muitas vezes, controles ineficientes), lideradas por profissionais de perfil administrativo com missão negocial. Necessitamos primeiramente saber para onde queremos ir e se temos apetite para alcançar nossos desejos.

Depois definir um Planejamento Tático claro e transparente com definição de um plano de comunicação eficaz, para que todos o compreendam e se sintam parte integrante do processo. Na se sequência, estruturar o organograma ideal para atender estes objetivos estratégicos (que não deva ser engessado, porque cada instituição vivem momentos diferentes e isto não pode de forma alguma ser padronizada) e finalmente definir as cadeiras (perfil mínimo desejável do profissional para se colocar em cada posto) e que farão frente às lideranças técnicas da empresa. Isto vai depender da “luminosidade” que pretendermos dar para o nosso empreendimento… Lembrando: “vela jamais será lâmpada…”

Leonel Romanini Júnior – Especialista em Cooperativismo.

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